Tiden skriger på ledelse. Aldrig har det været så populært at uddanne sig som leder. Har man en eller to ansatte under sig, skal man på lederkursus og lære hvordan man sætter sig igennem uden at sætte sig på andre. Det ligger i tiden, at der er anseelse i at være leder.
Folkekirken har et ledelsesproblem siger mange. Og der er noget om det, men en toptunet kirke styret fra oven er ikke, hvad jeg ønsker mig. Folkekirken har verdens fladeste struktur, og jeg kan sige med min erfaring fra mange kirker ude i verden, at det skal vi holde fast ved ja, det er faktisk noget, vi kan lære andre kirker! En luthersk-evangelisk kirke kan af natur ikke være hierarkisk opbygget, så ville vi modsige en central del af budskabet om alle menneskers lige værd og værdighed. Kirkens indretning skal så vidt muligt svare til dens budskab. Det må vi ikke sætte over styr i ønsket om mere og tydeligere ledelse. Det er fantastisk, at Folkekirkens godt 2000 menighedsråd har et udbredt selvstyre som arbejdsgiver for alle kirkens ansatte. Hvad der mangler, er ikke en reform af strukturen, men slet og ret bistand til at kunne varetage opgaven. Der skal tilknyttes personalekonsulenter i provstierne eller på stiftsplan, så menighedsrådenes kontaktpersoner får hjælp til det krævende arbejde med medarbejderudviklingssamtaler, regulativer og lign., som folkevalgte naturligvis ikke kan forventes at være uddannet til. Det er en opgave for en biskop at sikre, at alle menighedsråd får den nødvendige støtte til denne opgave.
Kun præsterne er ikke ansat under menighedsrådene, men under biskop og Kirkeministerium. Denne to-strengede struktur afføder visse ledelsesmæssige vanskeligheder. Men den har efter min mening også store fordele, bl.a. at der så netop ikke eksisterer et over- eller underordningsforhold mellem præst(er) og menighedsråd, men at de er ligestillede partnere. Vanskeligheden består i, at kirkens daglige liv både ledes af menighedsrådet og af præsten. Vi har for kort tid siden fået en ny lov som fastslår, at det kirkelige liv skal tilrettelægges og aftales mellem præst(er) og menighedsråd. Det kan give anledning til problemer, at to parter skal blive enige om retningen for kirkens arbejde. Men det er netop for at sikre, at der både er en folkeligt forankret begrundelse for de initiativer den enkelte menighed og/eller den enkelte præst tager, og at det hele hænger nøje sammen med den forkyndelse, som præsten alene har ansvaret for. Hermed afkræves hver enkelt kirke en samarbejds- og samtalekultur, som efter min mening er den eneste rigtige måde for en kirke at fungere på. Men det stiller store krav til fleksibilitet og lydhørhed i fællesskabet.
Her kommer biskoppens rolle ind. Biskoppens ledelsesrolle går to veje. I forhold til præsterne er der tale om en arbejdsgiverrolle. Biskoppen har et ansvar for, at han/hun gennem sine provster sikrer, at alle præster får drøftet sine arbejdsvilkår, er klar på arbejdsopgaverne og sikres muligheder for hele tiden at udvikle sig i arbejdet som præst. Det kræver hyppige drøftelser med alle provster individuelt, bl.a. om der er steder, hvor der kan øjnes muligt konfliktpotentiale. Det gælder om så tidligt og hurtigt som muligt at tilbyde præster samtale og vejledning før end konflikter udvikler sig. Konfliktforebyggelse er bedre end konfliktløsning. Endvidere bør en biskop ofte komme på besøg i provstierne og sammen med provst og præster drøfter den løbende udvikling. Præster skal tilbydes løbende supervision, hvis de ønsker det, og de skal i stigende grad have mulighed for at arbejde sammen i teams, så de kan få brugt deres spidskompetencer mest muligt.
Overfor menighedsrådene er biskoppens opgave primært at fungere som inspirator og rådgiver. Biskoppen skal sikre, at der er kort afstand mellem stiftets administration og de enkelte menighedsråd, så det føles trygt at være menighedsråd, fordi man har let adgang til rådgivning og støtte. Hvis jeg bliver Københavns stifts næste biskop, ville jeg glæde mig til at genindføre en moderniseret udgave af bispevisitatsen: Besøge hver enkelt menighed efter, at man har haft lokale målsætningsdebatter, for at lytte til ønskerne og idéerne til kirkelivet hvert enkelt sted og så sammen finde løsninger på, hvordan det bedst kan realiseres. En god leder lytter og lærer, inspirerer og motiverer og trækker stregerne op, så konklusionen står tydeligt tegnet som et resultat af de fælles bestræbelser.
Der er med andre ord ikke behov for en ledelsesreform, men en ændring i ledelseskultur. Hvis jeg bliver biskop, vil det stå højt på min dagsorden at bidrage til at virkeliggøre dette i Københavns stift.
Sorry I can’t write in Danish. So much of leadership is about listening and inspiring, putting good responsive structures in place. Only listening structures actually respond with integrity. Copehngagen is lucky to have you as a candidate raising these issues about leadership and governance.